当然，我们都清楚，不是每家人力公司都有人瑞、外服的体量，能够经年累月的自建产研中心，去持续投入内部的数字化建设，毕竟这得有钱，有人，有决心，还有大把不影响业务发展的时间。
国内劳务派遣外包业态发展至今，已经不只是一年、两年的时间，而是长达数十年的行业历程。如果一家人力公司，当前此刻，还在沿用早期传统的手工作业方式，作为经营者，我们是不是应该反思下，公司是缺业务？还是缺能够拿到业务的经营竞争能力？
有空时，建议大家可以去了解世界工业发展史，当年英国蒸汽革命背景下，手工作坊式的纺织个体户们，是如何以无法预估的退化速度被挤出市场的，无可奈何，却不知病根所在，付出了徒劳的努力。
之前有一期推文，聊到数字化系统，有人力行业新朋友加我私聊，提到公司前些年曾经尝试过系统，但是屡屡不得，原因很简单，下面执行人反馈难用，同时内心本能也抵触。
这种情况不是个例，相信有很多人力公司都有类似的现象，团队处在效能变革的关键时间点，因为执行的不到位，让决策中心的判断失误，走回了老路，又要经历一轮漫长的重塑，时间成本与心力的双重损耗。
我们人啊，基因里的安逸与惰性，换部新手机都会觉得适应得难受。这是公司管理问题。
不要把管理问题甩给系统背锅，如果经营者的指令无法得到一线的坚决执行，任何战略决策都会被误导，这才是可怕的事实。
起念动心皆是因，当下所受皆是果。
我们相信从事人力行业的经营者们，对于数据是敏感的。为什么会敏感，因为一些订单摇身一变，如果账没理清楚，加上不确定的因素，极其容易摩托变单车，做一单不赚钱还亏本。
既然，我们对数据敏感，是否应该以数据去评估项目的利润画像，以数据去梳理内部的管理路径，不要过分信赖自己的经验主义，它曾经帮你赚到钱，但那是曾经，商业模式是流体，时刻在动态变化。
数字化已经是大势所趋，对于每个不同发展阶段的人力公司而言，数字化要核心解决的问题是不一样的，对于小夫妻中介门店，系统解决的是提效，大大节约时间。
对于腰部及腰部以下相当规模的人力公司，数字化首先要靠向竞争力的中心，“交付能力”一定是绕不过去的重点话题。
既然数字化要帮助腰部人力公司提高核心经营能力，那就可以定义成公司的战略，战略因为一线的执行力不足会被打退堂鼓，这需要引起管理者的警觉。
我们在多个场合都在提，“让管理者角色凌驾于个人意志之上”，经营人力公司，不管规模大小，都已经不再是小作坊，是正规的服务公司，要多一些企业家精神，能够经历行业波峰波谷的周期性变化，遇事不要咋咋唬唬，像个新手，得有大叔范，胸有惊雷，面如平湖。
当年，法拉利恩佐老爷子的名声响彻各大赛事，作为企业界巨无霸的福特二世收购法拉利无果后，赌气想在赛道上跑赢老爷子，也是从造车到赛车手以及跑圈策略上反复摇摆，要不是那个堵上一切的负责人搭配一个不要命的赛车手，仅仅凭着福特的大公司病，不知还要多少年才能让恩佐老爷子高看一眼。
作为经营者，我们耳根子不要太软，什么话该听，什么话不需要搭理，自己心中有本谱，明智与决断，在任何时刻都被证明是一种优秀的管理品质。
这不是一篇批评现象的文章，是自我纠偏与反思，勉励虎蛙的服务团队为行业落地数字化提供动力，不断进步，向前进才能变得更好。
毕业多年，犹记大学老师最后一堂课，送给我们所有人的毕业寄语，是四个字：不要恐惧。
你所知道的都是衣钵，你所经历的才是血肉。
以深深的谦虚，等待变化发生……不要恐惧数字化，积极拥抱效能革命；不要拒绝每一次可能带领公司突破瓶颈的机会，坚定执行；不要把自己困在井里。